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Le coaching systémique d’organisation pour un management adapté à la transition iconomique

 
organisation apprenante

Ce nouvel article s’inscrit dans la continuité de mes articles portant sur la transition iconomique et sur le coaching systémique d’organisation.

Le coaching systémique offre une voie d’accompagnement des managers afin de leur permettre de piloter le changement de l’organisation et assurer sa survie face aux enjeux de la transition iconomique.

Pour conduire la transformation, les managers ne pourront le faire que dans des organisations apprenantes, ayant fait émerger une vision globale et partagée. Ces managers devront avoir une culture managériale souple intégrant la pratique d’une intuition raisonnée et du lâcher prise.

Pour favoriser l’organisation apprenante

C’est désormais l’organisation elle-même qui doit apprendre à apprendre.

La pensée systémique permet d’avoir une vision plus large et favorise la remise en cause des schémas mentaux et l’apprentissage en équipe indispensable à l’émergence de l’organisation apprenante.

L’ouverture, la formation permanente à tous les niveaux et la capacité de tirer des enseignements de l’expérience doivent devenir un mode de vie pour l’organisation si elle veut s’engager dans des évolutions stratégiques voire se réinventer pour faire face à un univers changeant. Elle doit être en mesure d’innover en permanence. L’apprentissage en équipe, c’est donner à chaque équipe les moyens et les méthodes pour résoudre les problèmes au fur et à mesure qu’elle les rencontre. C’est également une source de dépassement collectif.

L’essentiel des dysfonctionnements de l’organisation trouvent leur source dans un dysfonctionnement des interactions humaines.

Pour permettre à l’organisation apprenante de les résoudre, il est nécessaire d’installer une pratique permanente d’un dialogue constructif et efficace. Le dialogue efficace dépassera largement les échanges au niveau technique pour évoquer les faits, les émotions ressenties prépondérantes dans la dynamique des systèmes humains et les problèmes d’identité.

En quoi l’image que je me fais de moi est renforcée, déformée, rejetée ou niée par les autres ? En quoi mon attitude consciente ou non, renforce, déforme, rejette ou nie l’identité des autres ?

Pour favoriser un management souple

Il s’agit pour le management d’exercer un pouvoir qui découle de la compétence, exemplaire, soucieux des autres et de leurs visions personnelles.

Certaines situations d’urgence ou de crise imposent au management la prise de décision qui ne laisse pas le temps pour une concertation des parties prenantes. Si avant la survenance de ces situations, l’autorité a été construite sur une réelle compétence, un vrai dialogue et le respect de l’autre, le management pourra agir sans difficulté et obtiendra des équipes le meilleur d’elles-mêmes.

L’organisation systémique aura tendance à privilégier l’autodiscipline, valorisant le fait que le management ne peut pas assumer seul toutes les tâches dont il a la responsabilité.

L’efficacité de la délégation va reposer sur la capacité du management à exprimer aux collaborateurs son besoin d’être aidé et à mettre en place un feedback pour corriger les écarts ou valider le respect des normes.

Pour instaurer l’autodiscipline, le manager qui a validé auprès de son collaborateur la parfaite réalisation du travail demandé doit lui transférer l’autorité qui va avec. La relation de confiance ainsi installée permet au collaborateur d’intégrer une forme d’autocontrôle qui se traduira par de l’autodiscipline. Les salariés deviennent des partenaires à part entière, des cerveaux d’œuvre, capables de participer et d’accompagner les évolutions stratégiques de l’organisation dans la transition iconomique.

Le défi de demain des managers c’est de faire de leurs collaborateurs des entrepreneurs du changement !

Le manager quant à lui doit également devenir un leader. Les questions qui se posent désormais au manager sont : Dans ma façon d’être, quel est mon talent ? Qu’est-ce que je fais de différent mais avec plus de performance que ceux qui font la même chose que moi ? Comment je peux organiser, être un manager ? Comment je peux influencer une communauté à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, être un leader ?

La valeur ajoutée du manager, c’est de positionner le curseur entre manager et leader et de se penser en talent.

Désormais, les organisations cherchent des personnes qui réfléchissent à qui elles sont, quel est le sens qu’elles donnent à leur travail et comment elles peuvent avoir une inspiration « spirituelle » à leur métier de manager pour ne pas être dans cet état de « burn out » sans prise de recul qui les caractérise d’aujourd’hui.[1]

Pour porter un management souple, le manager doit s’interroger en permanence sur ce qu’il a appris et ce qu’il devra changer demain.

Pour faire face aux grandes mutations, il doit désormais être capable de se confronter à l’incertitude d’une instabilité contenue et à la pratique de l’intuition raisonnée et du lâcher prise, c’est-à-dire savoir quand il vaut mieux laisser le système s’auto organiser et quand il devient nécessaire d’intervenir.

Pour favoriser la vision globale et partagée

La démarche systémique procure une vision globale et ouverte, qui doit prendre le contrepied d’une vision analytique et limitée pour permettre à l’organisation de promouvoir le changement plutôt que la recherche d’un équilibre stable.

Travailler à faire émerger une vision globale nourrie du contexte, permet à l’organisation de se renouveler et de s’inscrire dans une évolution permanente face au défi de la transition iconomique.

Le management en travaillant avec ses collaborateurs sur une vision de l’avenir pourra mobiliser le soutien collectif pour faire face à la crise.

Le management favorisera la vision d’avenir en questionnant son organisation sur :

  • son fonctionnement, ses moyens, ses capacité,
  • sa culture, son comportement, la conformité des faits au discours,
  • ses valeurs morales, son éthique, son ambition générale,
  • son adéquation aux besoins et aux valeurs de chacun de ses collaborateurs,
  • ses responsabilités vis-à-vis de ses partenaires internes et externes

Il s’agit alors d’organiser toutes les idées génériques et tous les constats en objectifs spécifiques puis de déterminer les actions nécessaires pour faire émerger une vision globale et partagée.

 

[1] Selon les travaux de Catherine Voynnet Fourboul, Maître de conférences à l’université Panthéon-Assas Paris II. Directrice du Master EXECUTIVE du Ciffop

 

Eric BELDENT

Eric BELDENT

Après une première partie de carrière de 12 ans en audit et direction financière, Eric a assumé des positions de direction générale de sociétés de conseil en RH, développant ses expertises en executive search, de conseil en management et stratégie RH, puis de coach.

Il accompagne les dirigeants dans leurs projets de croissance, de réorganisation et de transformation des entreprises, dans une approche globale, de développement des compétences et des pratiques managériales et favorisant l’atteinte d’objectifs de performance partagés.

A ce titre, il intervient en coaching individuel, d’équipes et d’organisation, mais aussi pour faciliter le développement des compétences, de l’intelligence relationnelle et émotionnelle, du leadership, de l’audace et de la créativité, et accompagner la gestion du stress, les situations tensiogènes et la résolution de conflits.

Il met son expertise financière et en diagnostic de la performance des politiques RH au service d’une vision partagée de la valorisation du capital humain au sein des CODIR.

Eric a cofondé en 2014 Almas Associates qu’il dirige.

ebeldent@almas-associates.com
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