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La transition de l’économie vers l’iconomie

 
iconomie

Réflexions sur la transition iconomique  

Une définition

L’iconomie [1] est un modèle hypothétique de ce que peut être une économie informatisée parvenue à une efficacité raisonnable, qui tire parti des possibilités qu’offre l’informatisation et qui sait maitriser ou contenir les dangers qu’accompagnent ces possibilités. La crise actuelle se présente comme une phase de transition iconomique qui impose aux managers d’accompagner le changement dans les entreprises pour leur permettre de s’adapter. On apparente cette transition à l’ampleur considérable du big bang qui fut précurseur de la finance mondiale dans les années 80.

Quel Impact sur l’évolution des stratégies d’entreprises ?

Il s’agit d’évaluer l’impact des innovations liées aux technologies de l’information sur la stratégie des entreprises, considérant que c’est la révolution numérique qui qualifie les bouleversements de l’entreprise.

L’enjeu de la révolution numérique c’est l’accélération fantastique des technologies issues des synergies entre la microélectronique, les nanotechnologies, le logiciel et internet.

C’est une mutation qui impacte la stratégie des entreprises dans ses fondamentaux, c’est-à-dire le changement de toute notre conception du travail, de la production, de la distribution, de la consommation et de l’organisation des entreprises. C’est une phase de transition qui bouleverse les marchés, remet en cause les secteurs et la stratégie des entreprises, leurs modèles d’affaires, jusqu’à leur approche marketing. Tous les secteurs, même les plus matures, vont devoir se réinventer dans ce contexte !

L’automatisation des process va se généraliser, dans la production matérielle mais aussi dans les activités immatérielles et de services. On aura de moins en moins besoin de main d’œuvre et de plus en plus de « cerveaux d’œuvre »…

L’ordinateur ou le smartphone reliés au réseau internet sont en train de devenir de véritables « prothèses » indispensables à toute activité humaine, qui mettent les intelligences humaines en réseau avec un accès permanent à des flux d’information et des stocks de connaissance illimités.

Les objets connectés deviennent inséparables des services qui leur permettent de fonctionner. Ils sont indissociables des produits matériels.

On parle désormais d’industrie servicielle !

Avec l’automatisation et la robotisation, la baisse des coûts de production est un phénomène inexorable. C’est donc l’utilité et la qualité du service qui deviennent stratégiques dans la définition d’un modèle d’affaires, pour que celui-ci soit rentable. Les usages des produits, la manière de consommer, d’acheter, tout cela est profondément modifié et cela dans tous les domaines.

C’est tout le rapport au produit qui est changé, parce que la transition iconomique casse la nécessité d’un lien de proximité et remet en cause le besoin de posséder. Les logiciels sont partout, nous sommes rentrés dans un monde ou même la production matérielle, même la matière, fait l’objet de programmation, lui permettant d’acquérir quasiment la même fluidité que l’information. La vitesse, l’accès permanent, le flux continu 24h/24, la réduction drastique des coûts de communication et de logistique [etc…] garantissent une hyper-fluidité qui favorise l’irruption de nouveaux intermédiaires ; ces grandes plateformes BtoB et BtoC qui deviennent les nouveaux courtiers de biens et de services. Exemples : Amazon ou le Bon coin.

Ces grandes plateformes sont désormais les pivots du système productif.

Elles acquièrent une puissance qui est liée à la taille des réseaux et à la masse d’information personnalisée qu’elles captent et maitrisent. La concentration de pouvoir, la capacité d’extraire de la valeur de ces plateformes, devient tellement importante que ces plateformes deviennent de véritables sur-traitants ! Ces sur-traitants trônent au sommet du système de production, au sommet de la distribution et l’information marketing, ce qui leur donne le moyen de capturer de la valeur grâce à cette rente informationnelle. Dans certaines activités, la baisse des coûts de fabrication est si forte que le cout marginal de production peut tendre vers 0. Il est d’ailleurs nul pour une production dématérialisée. On pense notamment aux produits d’information, comme par exemple, le transfert ou la duplication d’un fichier numérique.

C’est aussi vrai des services automatisés via les plateformes en réseau et d’un nombre croissant de produits manufacturés dont le coût de production va encore baisser drastiquement. Certaines entreprises sont tentées d’offrir gratuitement ce qui ne coûte rien ou presque rien.

Cela va poser des défis stratégiques redoutables pour les entreprises qui doivent trouver un moyen d’extraire de la valeur, de segmenter ce qui est payant, de ce qui est gratuit ou ce qui va être vendu très peu cher. C’est une question d’imagination qui sera à la portée des entreprises capables d’être innovantes. Dans un nombre croissant de secteurs, on subventionne le produit et on fait payer le service, ce qui est devenu le modèle dans la téléphonie mobile par exemple. Il faut alors que ce service soit d’une qualité parfaite tant sur le plan des plateformes électroniques que des interfaces humaines.

L’humain redevient très important ! Pour pouvoir faire payer un prix qui permet de dégager une marge, la réputation de l’entreprise et son capital d’attractivité vont devenir un atout encore plus essentiel dans la transition iconomique.

Tout cela se concentre dans la marque qui devient plus que jamais un actif stratégique, aussi bien dans le premium et le luxe que dans les activités low cost. La conception de l’entreprise est au cœur du changement. Les frontières de l’entreprise sont de plus en plus mouvantes. Les entreprises sont elles-mêmes connectées entre elles en permanence, tout comme leurs collaborateurs qu’ils soient salariés ou non-salariés.

Cela va entrainer des révisions radicales des méthodes d’organisation, de la hiérarchie, du droit du travail, du droit des sociétés, du droit de la propriété intellectuelle …

Quel impact sur la culture des managers et des leaders ?

Traditionnellement, le leader c’est celui qui influence et le manager c’est celui qui organise. Aujourd’hui le manager ; c’est celui qui gère des problèmes et qui essaie de trouver des solutions.

Le leader c’est celui qui va essayer de penser demain. La grande caractéristique qui les différencie c’est le temps !

Le manager est dans le quotidien, le court terme et l’efficacité. Le leader est dans le temps long, dans la pérennisation et essaie de voir les possibles pour emmener l’équipe quelque part, dans un territoire qu’il dessine.

Aujourd’hui la transition iconomique impose à toutes les entreprises, innovantes et classiques, de se poser la question suivante : Comment conduire le changement pour que le numérique touche la culture des managers et des leaders et comment faire en sorte que cette culture soit opérationnelle pour l’entreprise[2] ?

On constate partout que la culture digitale est désormais prise en compte et essaimée dans l’entreprise. Les organisations doivent former l’ensemble de leurs collaborateurs à cette culture digitale. Le manager doit désormais penser l’acculturation des collaborateurs à la culture digitale.

Pour les leaders, ce que ça change, c’est qu’il faut penser la concurrence de demain avec des entreprises qui ne sont pas vos concurrents directs aujourd’hui et qui peuvent venir d’un autre secteur d’activité. Exemple : L’automobile compte désormais un nouveau concurrent, Google car !

Quel impact sur le modèle traditionnel de la communication ?

La communication c’est le processus qui permet d’échanger les informations, de les interpréter de les enrichir et donc de les transformer. Le modèle traditionnel de la communication, proposé par Shannon & Weaver, décrit la manière dont un message passe d’un émetteur à un récepteur Il met en valeur « le bruit dans le contexte du récepteur », le conduisant à comprendre le message autrement que son sens d’origine. L’information est devenue stratégique dans l’entreprise à partir du moment où elle a eu à coordonner un grand nombre de personnes, parfois à distance et le tout dans un contexte de division du travail.

C’est la naissance des systèmes d’information, conçus pour collecter de l’information sur l’environnement (considéré comme bien distinct de l’entreprise) et la faire remonter de manière agrégée vers le sommet de l’entreprise.

La stratégie est pensée comme une adéquation entre les actions, les structures de l’entreprise et l’environnement. La collecte de l’information donne une vision globale, plus ou moins fidèle, au sommet de l’entreprise qui va faire redescendre une version choisie de cette vision globale d’une part aux salariés et d’autre part vers l’extérieur.

La transition iconomique et l’avènement du numérique bouleverse en profondeur le modèle traditionnel de communication de Shannon & Weaver et fait émerger un nouveau système dont les contours sont imprécis, du fait des évolutions qui ont lieu actuellement.[3]

Ce modèle est remis en cause sur la base de deux éléments ; d’une part, les liens hypertextes et d’autre part les réseaux sociaux. Les liens hypertextes : parce que ça crée potentiellement un bruit énorme au niveau de la réception de l’information. Les réseaux sociaux : parce que ça brouille la distinction entre émetteur et récepteur, du fait de l’ampleur du relai à très grande échelle que procurent les réseaux sociaux. Et surtout parce que le message peut être combiné à d’autres informations d’une manière que l’émetteur ne maîtrise absolument pas, aboutissant à un message totalement différent de celui qu’il avait envoyé.

Le résultat, c’est un paradoxe au niveau stratégique !

C’est que les entreprises n’ont jamais eu autant de moyens pour traiter des masses gigantesques d’informations (c’est le big data) et en même temps elles n’ont jamais aussi peu maîtrisées l’information qui circule sur elles, leurs produits, leurs services mais aussi leur fonctionnement interne. La plupart des entreprises ont pris conscience de ces changements stratégiques. Elles essaient de s’adapter, soit en cherchant à freiner les évolutions pour gagner un peu de temps (ex : le lobbing de la loi Hadopi) soit en tentant d’accompagner le mouvement. (ex : IBM est parmi les premières entreprises à encourager activement ses salariés à participer aux réseaux sociaux. Ou encore par le développement rapide du métier de community manager).

L’évolution est très difficile pour les entreprises, d’une part parce que tout leur système d’information est construit sur l’ancien système, se vivant comme une entité bien distincte de leur environnement et d’autre part, parce qu’elles doivent accepter de passer à un système où les frontières sont floues, où on ne maîtrise plus vraiment l’information qui circule sur nous.

 

[1] Iconomie selon les travaux de l’institut de l’iconomie

[2] Réflexion sur la base des travaux de Cécile Dejoux, Maitre de conférence en gestion, MDR, CNAM Paris.

[3] Réflexion sur la base des travaux de Pascal Corbel, maitre de conférence à l’Université de Versailles

Eric BELDENT

Eric BELDENT

Après une première partie de carrière de 12 ans en audit et direction financière, Eric a assumé des positions de direction générale de sociétés de conseil en RH, développant ses expertises en executive search, de conseil en management et stratégie RH, puis de coach.

Il accompagne les dirigeants dans leurs projets de croissance, de réorganisation et de transformation des entreprises, dans une approche globale, de développement des compétences et des pratiques managériales et favorisant l’atteinte d’objectifs de performance partagés.

A ce titre, il intervient en coaching individuel, d’équipes et d’organisation, mais aussi pour faciliter le développement des compétences, de l’intelligence relationnelle et émotionnelle, du leadership, de l’audace et de la créativité, et accompagner la gestion du stress, les situations tensiogènes et la résolution de conflits.

Il met son expertise financière et en diagnostic de la performance des politiques RH au service d’une vision partagée de la valorisation du capital humain au sein des CODIR.

Eric a cofondé en 2014 Almas Associates qu’il dirige.

ebeldent@almas-associates.com
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