Sur quoi doit agir le coaching systémique d’organisation ?

1. Agir sur le système et ses frontières

On entend le système comme l’organisation au sens d’un ensemble durable d’éléments en interaction orienté vers un but. Le coaching systémique doit aider le management à se questionner sur les frontières de leur organisation et ainsi de déterminer sa cohérence.

Le coach systémicien doit à mon sens interroger le management sur trois questions essentielles pour faire émerger cette cohérence :

• Qui sommes-nous ?
• Qui sont les autres ?
• Dans quel contexte nous situons-nous ?

Les réponses obtenues orienteront le type d’organisation en présence et renseigneront sur sa capacité à faire face au changement.

Dans le cas d’une organisation aux définitions imprécises :

Les collaborateurs se reconnaissent peu de points communs les uns avec les autres, ne perçoivent pas en quoi ils se distinguent des autres groupes et n’ont pas de vision claire de leur raison d’être dans leur environnement. C’est la traduction d’une organisation qui a perdu le sens de sa cohérence ou qui n’a pas su la trouver. Soit l’organisation est en voie de constitution sinon elle donne des signes de dissolution.

Dans le cas d’une organisation aux définitions trop affirmées :

Elle témoigne d’une tendance d’un système d’influence semblant aller dans le sens de la fermeture, qui risque de se replier sur lui-même au point de disparaitre étouffé dans ses certitudes. Le coach doit agir sur la cohérence de l’organisation. Pour cela, il doit intervenir auprès du management pour développer sa capacité à échanger avec l’environnement de l’organisation et à considérer l’information qui pourrait l’inciter à reconsidérer les postulats du système. L’enjeu face à la transition iconomique, c’est de faire émerger des organisations aux frontières suffisamment perméables pour être créatives et être capables de s’adapter à un monde économique en mutation, incertain et instable.

2. Agir sur la compréhension des interactions du système

La dynamique d’une organisation est assurée par les interactions entre ses membres, mesurées par son modèle de communication. L’enjeu de l’organisation est d’assurer une circulation fluide de l’information sans chercher désormais à la maîtriser totalement sous l’effet de la transition iconomique et de l’avènement du numérique. Chaque information provenant du contexte de l’organisation doit être intégrée pour l’orienter et lui permettre d’assurer le maintien d’un équilibre dynamique.

L’approche systémique du coach doit aider le management à prendre du recul par rapport aux situations immédiates qui l’accaparent et à comprendre, sans avoir la maîtrise parfaite de l’information, en quoi des faits séparés dans l’espace et le temps peuvent être intimement liés par une série de boucles de rétroaction[1]. Rappel : la caractéristique fondamentale des interactions d’un système est qu’elles se présentent sous forme de boucles de rétroaction qui relient tous les éléments du système directement ou indirectement.

Le coaching systémique doit permettre de redonner aux différents acteurs un langage commun pour évoquer l’organisation.

Agir sur la compréhension des interactions du système, c’est redonner aux managers la capacité de voir objectivement la réalité tout en répondant aux aspirations de chacun. C’est leur permettre de comprendre les interactions qui favorisent les facteurs de croissance et de ralentissement, d’identifier les dysfonctionnements et les résistances au changement. En d’autres termes, c’est leur assurer de la reconnaissance, pour leur permettre d’apprendre de leurs expériences et de porter une appréciation juste du système.

3. Agir sur la dynamique émotionnelle du système et le style managérial

Le niveau de perméabilité d’une organisation repose sur deux leviers principaux que sont :

• La dynamique émotionnelle du système,
• Le style managérial du système.

Il convient donc pour le coach systémique d’interroger ces deux champs de l’organisation.

La dynamique émotionnelle du système

Le coach systémicien doit investiguer l’état émotionnel groupal des collaborateurs qui composent l’organisation.

Une organisation ouverte reçoit des informations de l’extérieur et les traite pour les restituer à son contexte avec les apports de son système. Une organisation ouverte se montrera créative. Le niveau émotionnel observable sera porté par l’enthousiasme, le plaisir d’être et de travailler ensemble de ses collaborateurs.

Une organisation qui se referme va trier les informations, et ne sera plus en mesure de rendre davantage qu’elle ne reçoit. C’est une organisation que sera fondée sur une démarche « productive », restituant au contexte l’équivalent de ce qu’elle a reçu. Les interactions entre les individus de l’organisation ne s’exprimeront pas sur le champ des émotions mais seront majoritairement exprimées sur le niveau des activités dominées par la rationalité et les tâches à accomplir.

Une organisation qui se referme ne permet plus à son système de recevoir suffisamment d’éléments de l’extérieur pour générer les interactions indispensables à sa survie. On constate alors que le système crée des interactions artificielles qui sont générées par des frictions, des disputes et des conflits internes. Ce type d’organisation laisse peu de place à la pensée critique, à l’expression de différences de point de vue et d’avis. Elle clive, favorise la dissidence, crée des boucs émissaires.

Dès lors, à la question du début, qui sont les autres ?, les managers seront tentés d’y répondre en se désignant entre eux.

Le coach doit alors donner un nouveau sens à son questionnement qui devient :

• Quel comportement caractérise le nous ? (redéfinir le nous)
• Quel comportement caractérise les autres ?

Les organisations dans une posture de fermeture très marquée aboutissent à un système craintif dans lequel les collaborateurs sentent plus ou moins confusément que la capacité d’adaptation de leur organisation est déficiente. Ils perçoivent alors le risque de disparition de l’organisation et la peur de l’avenir devient un facteur dominant.

Si le management n’a pas alors de capacité à apporter des réponses précises aux craintes des collaborateurs, ces derniers se réfugient dans une attitude de désengagement qui ne fait qu’accélérer la dégradation de l’organisation.

L’étape suivante est la fin de l’organisation en tant que tel.

Dans ce type d’organisation repliée, le coach systémicien doit influencer l’expression des conflits générés en grande partie par une mauvaise circulation de l’information afin de permettre au management de travailler sur l’ouverture du système et d’endiguer la spirale craintive.

Le coach systémicien est alors porteur d’un recadrage qui doit permettre au management de poser la situation conflictuelle, de rendre disponibles toutes les informations et de s’assurer qu’elles soient entendues par l’ensemble des parties en conflit.

Dès lors, il s’agit de les amener à traiter de la question : que faisons-nous ensemble ?

En traitant cette question, il s’agira pour le management de transformer les interactions hostiles et fermées en des interactions productives et ouvertes.

Pour traiter cette question, je préconise au coach systémicien de présenter un cadre en 4 grandes étapes, favorisant un fonctionnement en mode cerveau total : 1. aller au contact du problème – 2. laisser s’exprimer les intuitions – 3. Poser la réflexion et décider – 4. Mettre en application opérationnelle.

Le style managérial du système

Conduire le changement dans l’organisation impose d’avoir un style managérial adapté. Le coach systémicien devra donc conduire les réflexions sur la manière dont l’autorité est exercée et partagée.

Les deux grandes caractéristiques des styles managériaux rencontrés dans l’organisation sont l’autorité de compétence et l’autorité statutaire. Dans cette période de transition numérique, on évoque une crise de l’autorité, parce que nous passons d’une société hiérarchique, où l’autorité s’exerçait de façon verticale, à une société plus transversale, où l’autorité devra s’exercer de façon horizontale.

La seule autorité qui semble possible pour l’avenir c’est celle fondée sur la compétence, celle qui grandit l’autre !

La différence essentielle entre une autorité statutaire et une autorité de compétence réside dans le fait que l’autorité de compétence ne craint pas d’être partagée, car il n’y a pas de risque de pénurie de compétence. Celui qui a autorité sur l’autre, ce n’est pas celui qui contraint ou qui fait usage de coercition, c’est celui qui augmente les connaissances de l’autre, son bonheur, son travail, sa sécurité. L’autorité basée sur la transmission de compétence favorise le développement de l’organisation dans son ensemble, elle informe, s’informe et fait émerger des consensus partout où c’est possible et crée un terrain favorable au changement.

[1] La rétroaction est l’action en retour d’un effet sur sa propre cause : la séquence de causes et d’effets forme donc une boucle dite boucle de rétroaction. Au niveau supérieur, un système comportant une boucle de rétroaction agit ainsi sur lui-même.

Eric BELDENT