Actualité

Entretien avec A Compétence Egale

29 avril 2020

Eric BELDENT, co-fondateur et CEO d’ALMAS Associates, cabinet de conseil RH et de recrutement, nous explique pourquoi son cabinet adhère à A Compétence Egale et comment il s’y implique en tant qu’administrateur. Verbatim.

« Nous avons adhéré dès la création de notre cabinet car la vocation d’A Compétence Egale fait écho à notre engagement de garantir un accompagnement centré sur la richesse humaine. Notre équipe s’est formée et approprié les conseils experts de l’association qu’elle promeut en sensibilisant notre profession et nos clients aux enjeux de la non-discrimination et la diversité. Nous avons envie d’agir pour faire évoluer notre métier, sa déontologie et contribuer à faire d’A Compétence Egale LE référent en France sur ces sujets auprès de tous les acteurs de l’emploi. Nous devons convaincre que la diversité est porteuse d’opportunités et de performance économique, et agir ensemble pour un changement en profondeur des pratiques et de mentalités ! L’an passé, je me suis beaucoup impliqué pour porter l’ambition d’A Compétence Egale dans nos territoires et accentuer son rôle conseil auprès de ses adhérents. » #discrimination #recrutement #RH

Soyez congruent, soyez vrai dans la conduite du changement !

3 janvier 2020

La CONFIANCE est un facteur clé de la transformation des entreprises !

Le 21^e siècle se caractérise par sa complexité. Dans cet environnement qui associe de nombreux facteurs de risques mais crée aussi de nouvelles opportunités, la performance des organisations repose sur la capacité à générer un processus permanent de transformation dans lequel l’humain est central et la confiance la clé de voûte de la réussite.

Votre gouvernance a fixé un cap transformationnel clair, pour servir durablement l’ambition et les missions de l’organisation … Cela constitue le socle nécessaire à la réussite du plan de développement, de transformation … qui en découle,

Nécessaire mais pas suffisant … car la conduite performante du changement inhérente à tout plan résulte de l’authenticité du management dans ses rapports à ses collaborateurs.

Alors, Mesdames et Messieurs les managers :

Ayez vous-même une vision claire du plan de développement, de transformation pour le partager en un tout cohérent, pragmatique et stimulant.
Soyez congruents car vos collaborateurs vous accorderont leur confiance en fonction de la perception de votre degré de conviction qu’ils déduiront de l’observation quotidienne et répétée de votre comportement et de vos actes.
Favorisez une organisation congruente, inclusive et facilitante qui reflétera le caractère transitoire dans lequel tout changement prend place compte tenu du contexte d’incertitude et de turbulence auquel votre organisation est confrontée. En d’autres termes, tout en déployant l’organisation cible, on se réserve la possibilité d’y introduire des modifications qui tiendraient compte de l’éventail des adaptations qui s’avèreraient nécessaires dans la dynamique tant interne qu’externe de la transformation.
Favorisez un cheminement de mise en œuvre congruent, par un processus d’apprentissage continu qui permet l’acquisition et le transfert constants de connaissances au sein de l’organisation et qui autorise en conséquence le droit à l’erreur.

Conséquemment, vos collaborateurs montreront progressivement de l’ouverture au changement dans la mesure où ils jugeront que ce rapport leur apparaît positif.

La responsabilité de rendre ce rapport positif vous incombe vis-à-vis des collaborateurs sur qui vous exercez votre rôle hiérarchique.

En conclusion… La conduite du changement s’appuie sur le climat de confiance que vous avez pour responsabilité d’initier, de construire et d’alimenter. Il ne doit en aucun temps être pris pour acquis au risque de se retrouver avec l’impossible tâche de porter seul le changement.

Pourquoi manager avec l’intuition ?

3 janvier 2020

Vous avez dit intuition ?

La définir relève de bien des qualificatifs ; une sensation, un ressenti, une évidence, une conviction, pour les uns,

Une petite voix, une sagesse intérieure, une inspiration, une révélation, un éclair de génie, l’ « Eureka » pour les autres.

C’est de toute évidence pour tous avoir du flair, savoir solliciter son instinct, voire son sixième sens, mieux encore, c’est savoir écouter ses émotions !

Etymologiquement, l’intuition vient latin « Intueri » qui signifie : regarder attentivement à l’intérieur de soi ; voir de l’intérieur.

Le dictionnaire définit l’intuition comme une « connaissance directe, immédiate de la vérité, sans recours au raisonnement, à l’expérience ». Elle désigne le sentiment irraisonné, non vérifiable de ce qui est ou doit être, l’acte de percevoir ce qui nous est inconnu, sans pouvoir l’expliquer ou l’argumenter.

Dans une relation entre deux personnes, l’essentiel est présent dès les premiers instants, dès que les inconscients se rencontrent. L’action du manager consiste dès lors à accompagner l’émergence des informations inconscientes – les siennes et celles de son collaborateur – notamment en faisant appel à son intuition.

L’intuition est l’un des moyens d’accès à l’inconscient individuel et collectif. C’est une perception rapide et spontanée d’une information sans l’attention consciente ou le raisonnement, une capacité immédiate de connaître qui ne recourt pas à l’intellect, au calcul, à la déduction ou au raisonnement. L’intuition est un saut quantique, quelque chose qui survient sans causalité et sans source consciente.

En tant que manager, dans ce monde VICA, vous devez désormais penser global et systémique, pour voir plus loin.

Les habiletés managériales de nombre de managers ont largement progressé, et c’est heureux ! Ils sont formés aux techniques parfois les plus avancées et sont désormais capables d’accompagner leurs collaborateurs. Ils savent créer un contact positif, s’adapter aux humeurs de leurs collaborateurs et choisir une stratégie d’entretien adaptée à la situation. Ils savent mener leurs entretiens dans les règles de l’art. Ils apprennent à écouter en silence, montrer de l’empathie, pose des questions ouvertes, reformuler, émettre des hypothèses logiques pertinentes et valoriser plus naturellement les interactions avec les équipes.

Ce que les managers ne savent pas faire – du moins pas encore – c’est disposer de perceptions intuitives et les utiliser pour aller à l’essentiel, percevoir une situation complexe dans sa globalité ou identifier le détail qui a du sens. Heureusement pour nous, l’intuition est un phénomène irrationnel qui ne dépend pas de l’intellect, donc difficile à intégrer dans un raisonnement analytique voire dans un algorithme.

Il convient donc pour chaque manager de déterminer comment apporter dans un entretien, une interaction avec un membre de son équipe une valeur ajoutée supérieure et de la pertinence, en approfondissant la fiabilité de l’intuition et notamment, le « kairos[1] », ce moment énergétique si particulier, propice à la décision. Le manager étant son propre outil, le management avec l’intuition est donc une voie médiane à approfondir entre les outils rationnels peu performants et l’irrationnel non maîtrisé.

Manager avec l’intuition aide le manager à fiabiliser sa prise de décision mais aussi à s’intéresser à son espace intérieur et à redonner du sens aux actes mécaniques qu’il pose au quotidien. Les bénéfices sont les mêmes pour les collaborateurs qu’il manage.

Le manager devient un « accoucheur de conscience » : conscience de soi et de ses propres mécanismes de fonctionnement, conscience des autres, conscience de son environnement et de l’impact de son comportement sur celui-ci. De ces prises de conscience naissent les réponses trouvées par le collaborateur pour effectuer les changements nécessaires à la libération de son potentiel.

Manager avec l’intuition est une voie de développement personnel et d’audace, qui s’appréhende, souvent s’accompagne – le coaching intuitif en est un des leviers – pour accepter d’y recourir avec authenticité, pertinence et fiabilité. L’intuition facilite la communication avec l’inconscient individuel ainsi qu’avec les inconscients collectifs des différentes cultures auxquelles son interlocuteur appartient !

C’est aussi pour le manager, une voie de perfectionnement qui permet d’éclairer ses angles morts et de réviser ses modes de décision et d’action.

Manager avec l’intuition permet de pratiquer le discernement et l’ouverture du cœur.

[1]KAIROS Selon l’analyse de Denis MOREAU – Philosophe

Le terme peut se traduire par « occasion », « moment propice, favorable ». Dans l’Antiquité, il a d’abord été utilisé dans le domaine médical, chez les disciples d’Hippocrate, pour indiquer qu’il y a deux façons d’échouer dans le traitement d’une maladie : intervenir trop tôt ou trop tard, alors qu’il existe un temps opportun (ce que les Grecs appelaient la crise) pour soigner. Les spécialistes de rhétorique se sont ensuite emparés du thème : il ne suffit pas d’exprimer une chose exacte, il faut encore le faire à propos. C’est Aristote qui, dans l’Éthique à Nicomaque, a érigé le kairos en catégorie centrale pour analyser les actions humaines : profiter du kairos, c’est savoir saisir ces instants rares, où nos désirs d’une part et, d’autre part, le cours du monde coïncident. Dans la mesure où une bonne partie des circonstances extérieures qui définissent le kairos ne dépend pas de nous, il n’existe pas de règles assurées qu’il suffirait d’appliquer pour en profiter : l’art de saisir l’occasion n’est pas une science exacte. Cela réclame de la finesse, du flair, de l’intuition, toutes qualités qui rendent remarquables les grands hommes, les fins stratèges, les bons médecins ou les séducteurs invétérés. Le Kairos, un rapport au temps… Les Grecs représentaient donc Kairos comme un jeune dieu ailé tenant une balance – c’est le moment où tout peut basculer – et avec une touffe de cheveux sur le crâne : il passe vite, il faut pour l’attraper profiter de cet instant fugace où sa tête est bien orientée et nous offre une prise. Un des intérêts de cette notion est d’éclaircir le concept de « temps ». On peut néanmoins distinguer trois façons de considérer le temps :

Le temps « objectif » tout d’abord, celui des horloges, c’est-à-dire celui des mouvements du cosmos sur lequel elles se règlent : il coule imperturbablement de façon mécanique, froide, linéaire.
Le temps « subjectif » de la conscience ensuite, ce que certains appellent la durée, cette façon que nous avons de vivre et d’éprouver le temps qui s’écoule : chacun sait que certaines heures sont interminables, quand d’autres passent à toute allure.
Et enfin, à la rencontre de l’objectif et du subjectif, le temps du kairos : soit des points remarquables dans le flux homogène du temps des horloges, qu’il faut savoir repérer, et saisir, pour réaliser ce qui nous tient à cœur.

Quand le Management devient Positif…

26 septembre 2017

Etes-vous heureux de vous lever tous les matins pour vous rendre au travail?

A cette question vient se greffer une autre : avez-vous trouvé votre épanouissement, votre accomplissement dans votre travail ?

C’est cette quête inexorable qu’est celle du travailler d’aujourd’hui. En effet, notre rapport au travail a changé. Alors que nos parents et grands-parents venaient par le travail répondre à un besoin matériel, nous-mêmes, nous sommes une génération de « révoltés », de « contestataires ». Nous recherchons le bien-être au travail, l’épanouissement de notre être. Bannissons donc les « burn-out », choisissons notre entreprise, nos Managers. Donnons-nous les moyens de changer le monde du travail en nous montrant plus exigeants.

C’est ainsi que le travailleur d’aujourd’hui (ou la travailleuse, ne soyons pas sexiste) a envie qu’on le ou la considère. Qu’on le respecte, qu’on l’accompagne dans son épanouissement.

Les chiffres le démontrent : selon Jean Viard, nous ne passerions plus que 12% de notre vie à travailler et cela « dans un temps qui s’est densifié et intensifié » et pourtant les entreprises n’en tiennent pas compte et restent bien souvent figés sur des objectifs de rentabilité. Elles doivent apprendre à s’adapter à ce changement de priorité tout en conservant la motivation, l’implication de leurs collaborateurs.

Ainsi le travail vient satisfaire des besoins primordiaux : une quête de sens, d’appartenance et de réalisation situées dans les strates supérieures de la pyramide de Maslow. Intégrer une entreprise ne suffit plus, le nouveau collaborateur est en attente vis-à-vis de son Manager. Le Manager n’est plus considéré comme le « Chef » auquel le collaborateur doit obéissance. Le recrutement d’un salarié devient non seulement une rencontre avec l’entreprise mais aussi avec son futur Manager, qui vient répondre à cette quête de reconnaissance, d’appartenance, de découvertes de ses propres possibilités d’évolution.

Le Manager est alors la clef de voûte pour le succès d’une entreprise. Il est le « Chef d’orchestre», le «Motivateur ».

Un collaborateur heureux de venir travailler est un collaborateur efficace et performant. Le lien à son Manager sera basé sur le respect, l’écoute et la prise en compte de son bien-être au travail.

Le Fordisme et le Taylorisme prônant la rentabilité de l’entreprise au détriment de l’individu, ont conduit inéluctablement vers une forme d’aliénation. Le Management basé sur l’autorité à sens unique où l’individu est blâmé et humilié finit par nourrir de la rancœur, de la revanche, de la rébellion et du retrait (Les 4 R de la Punition selon Jane Nielsen). C’est une conséquence logique et naturelle de ce modèle de management.

Le Management Positif est une approche inspirée de l’éducation et de la Psychologie Positive. C’est une démarche mettant en avant la bienveillance, l’encouragement, la confiance, l’implication et le sentiment d’appartenance.

Tout cela intervient dans un cadre spécifié par des règles de fonctionnement explicites et des objectifs fixés au préalable.

La Bienveillance d’un Manager réside dans la prise en compte des émotions de ses collaborateurs ainsi que de leurs propres problématiques personnelles. Cette forme d’empathie permet aux collaborateurs de se sentir écoutés, considérés. Ainsi lorsque devant une difficulté un collaborateur se montre anxieux, nerveux, le Manager Positif prends le temps d’entendre son degré émotionnel et de le reconnaitre, voire même parfois le resituer dans le contexte personnel de ce dernier (« Je comprends/entends que la perspective de cette réunion vous stresse »). Il n’est alors pas coutume pour un Manager Positif de sortir du cadre prédéfini en amont. En effet, considérer les émotions de ses collaborateurs ne signifie pas négliger les objectifs de l’entreprise.

Dans ce contexte, le collaborateur se sent compris, considéré et cette attitude développe une confiance réciproque et un sentiment d’appartenance.

L’encouragement vient quant à lui sceller ce sentiment d’appartenance. Contrairement au compliment, il vient enrichir le besoin de développement de dépassement chez celui qui le reçoit.

Lorsque le compliment (« Votre présentation est brillante ») crée de la dépendance au regard de l’autre, l’encouragement (« Vous pouvez être fier de votre présentation ») vient renforcer l’estime de soi, la confiance, le besoin de performer, ce qui peut être un enjeu de réussite pour l’équipe, et l’entreprise.

Contrairement au compliment qui peut nourrir un désir profond de ne commettre aucune erreur et d’être en compétition permanente avec ses autres collègues, l’encouragement peut ouvrir la brèche au bénéfice que peut représenter l’erreur comme une opportunité de rebondir et de se développer. Il s’agit alors de recueillir leurs erreurs et de les orienter vers des réflexions de progression et d’évolution. Par ces encouragements, se crée un lien d’appartenance, une envie d’implication de la part des collaborateurs. Ils se sentent valorisés et compris.

La prise en compte de la relation humaine confiante, de la dynamique d’équipe permet de développer un champ de créativité plus large. En effet, plus les relations individuelles dans une équipe sont solides, plus l’équipe est performante.

Selon ADLER, l’être humain a besoin d’appartenance et d’importance. Le sentiment d’appartenance lui permet de trouver sa place dans le groupe. « L’Homme est partie d’un tout », Il est alors indivisible.

Dans son rapport au groupe, il a besoin d’être remercié, reconnu, et considéré. A partir de là, il saura donner le meilleur de lui-même.

Ainsi, les critères pour identifier un management positif réussi réside dans la mise en œuvre d’un environnement :

Ferme et bienveillant, c’est-à-dire respectueux et encourageant avec un cadre préétabli et reconnu par l’ensemble des collaborateurs
Dans lequel se dessine naturellement un sentiment d’appartenance et d’importance
Dans lequel l’individualité et l’empathie sont pris en compte dans une visée d’encouragement, de confiance et de développement personnel.

Le Manager devient alors un « Facilitateur » conciliant le bien-être de ses collaborateurs en entreprise et la rentabilité de cette dernière par voie de conséquence.

C’est en ayant conscience de l’importance de cette approche de Management Positif et de ses bienfaits contre toute forme de rejet de l’entreprise par les collaborateurs ou encore pour lutter contre tout type de risque (burn-out ou RPS) qu’il est intéressant de mettre en œuvre ce modèle d’accompagnement pour les Cadres/managers. D’autres outils viennent nourrir cette méthodologie et peuvent être déployés au sein des équipes.

Almas Associates organise régulièrement des ateliers de découverte au Management Positif destinés aux Managers. N’hésitez pas à nous contacter pour connaître notre programme.

Nilab BELDENT – Coach certifiée - Membre de l’ADPF (Association Discipline Positive France) @nilabbeldent

Le coaching systémique d’organisation pour un management adapté à la transition iconomique

20 avril 2017

Ce nouvel article s’inscrit dans la continuité de mes articles portant sur la transition iconomique et sur le coaching systémique d’organisation.

Le coaching systémique offre une voie d’accompagnement des managers afin de leur permettre de piloter le changement de l’organisation et assurer sa survie face aux enjeux de la transition iconomique.

Pour conduire la transformation, les managers ne pourront le faire que dans des organisations apprenantes, ayant fait émerger une vision globale et partagée. Ces managers devront avoir une culture managériale souple intégrant la pratique d’une intuition raisonnée et du lâcher prise.

Pour favoriser l’organisation apprenante

C’est désormais l’organisation elle-même qui doit apprendre à apprendre.

La pensée systémique permet d’avoir une vision plus large et favorise la remise en cause des schémas mentaux et l’apprentissage en équipe indispensable à l’émergence de l’organisation apprenante.

L’ouverture, la formation permanente à tous les niveaux et la capacité de tirer des enseignements de l’expérience doivent devenir un mode de vie pour l’organisation si elle veut s’engager dans des évolutions stratégiques voire se réinventer pour faire face à un univers changeant. Elle doit être en mesure d’innover en permanence. L’apprentissage en équipe, c’est donner à chaque équipe les moyens et les méthodes pour résoudre les problèmes au fur et à mesure qu’elle les rencontre. C’est également une source de dépassement collectif.

L’essentiel des dysfonctionnements de l’organisation trouvent leur source dans un dysfonctionnement des interactions humaines.

Pour permettre à l’organisation apprenante de les résoudre, il est nécessaire d’installer une pratique permanente d’un dialogue constructif et efficace. Le dialogue efficace dépassera largement les échanges au niveau technique pour évoquer les faits, les émotions ressenties prépondérantes dans la dynamique des systèmes humains et les problèmes d’identité.

En quoi l’image que je me fais de moi est renforcée, déformée, rejetée ou niée par les autres ? En quoi mon attitude consciente ou non, renforce, déforme, rejette ou nie l’identité des autres ? Continue reading →

Le coaching systémique d’organisation ; une réponse face aux enjeux de la transition iconomique

28 février 2017

Sur quoi doit agir le coaching systémique d’organisation ?

1. Agir sur le système et ses frontières

On entend le système comme l’organisation au sens d’un ensemble durable d’éléments en interaction orienté vers un but. Le coaching systémique doit aider le management à se questionner sur les frontières de leur organisation et ainsi de déterminer sa cohérence.

Le coach systémicien doit à mon sens interroger le management sur trois questions essentielles pour faire émerger cette cohérence :

Qui sommes-nous ?
Qui sont les autres ?
Dans quel contexte nous situons-nous ?

Les réponses obtenues orienteront le type d’organisation en présence et renseigneront sur sa capacité à faire face au changement.

Dans le cas d’une organisation aux définitions imprécises :

Les collaborateurs se reconnaissent peu de points communs les uns avec les autres, ne perçoivent pas en quoi ils se distinguent des autres groupes et n’ont pas de vision claire de leur raison d’être dans leur environnement. C’est la traduction d’une organisation qui a perdu le sens de sa cohérence ou qui n’a pas su la trouver. Soit l’organisation est en voie de constitution sinon elle donne des signes de dissolution.

Dans le cas d’une organisation aux définitions trop affirmées :

Elle témoigne d’une tendance d’un système d’influence semblant aller dans le sens de la fermeture, qui risque de se replier sur lui-même au point de disparaitre étouffé dans ses certitudes. Le coach doit agir sur la cohérence de l’organisation. Pour cela, il doit intervenir auprès du management pour développer sa capacité à échanger avec l’environnement de l’organisation et à considérer l’information qui pourrait l’inciter à reconsidérer les postulats du système. L’enjeu face à la transition iconomique, c’est de faire émerger des organisations aux frontières suffisamment perméables pour être créatives et être capables de s’adapter à un monde économique en mutation, incertain et instable. Continue reading →

La transition de l’économie vers l’iconomie

30 janvier 2017

Réflexions sur la transition iconomique

Une définition

L’iconomie [1] est un modèle hypothétique de ce que peut être une économie informatisée parvenue à une efficacité raisonnable, qui tire parti des possibilités qu’offre l’informatisation et qui sait maitriser ou contenir les dangers qu’accompagnent ces possibilités. La crise actuelle se présente comme une phase de transition iconomique qui impose aux managers d’accompagner le changement dans les entreprises pour leur permettre de s’adapter. On apparente cette transition à l’ampleur considérable du big bang qui fut précurseur de la finance mondiale dans les années 80.

Quel Impact sur l’évolution des stratégies d’entreprises ?

Il s’agit d’évaluer l’impact des innovations liées aux technologies de l’information sur la stratégie des entreprises, considérant que c’est la révolution numérique qui qualifie les bouleversements de l’entreprise.

L’enjeu de la révolution numérique c’est l’accélération fantastique des technologies issues des synergies entre la microélectronique, les nanotechnologies, le logiciel et internet.

C’est une mutation qui impacte la stratégie des entreprises dans ses fondamentaux, c’est-à-dire le changement de toute notre conception du travail, de la production, de la distribution, de la consommation et de l’organisation des entreprises. C’est une phase de transition qui bouleverse les marchés, remet en cause les secteurs et la stratégie des entreprises, leurs modèles d’affaires, jusqu’à leur approche marketing. Tous les secteurs, même les plus matures, vont devoir se réinventer dans ce contexte !

L’automatisation des process va se généraliser, dans la production matérielle mais aussi dans les activités immatérielles et de services. On aura de moins en moins besoin de main d’œuvre et de plus en plus de « cerveaux d’œuvre »…

L’ordinateur ou le smartphone reliés au réseau internet sont en train de devenir de véritables « prothèses » indispensables à toute activité humaine, qui mettent les intelligences humaines en réseau avec un accès permanent à des flux d’information et des stocks de connaissance illimités.

Les objets connectés deviennent inséparables des services qui leur permettent de fonctionner. Ils sont indissociables des produits matériels.

On parle désormais d’industrie servicielle !

Avec l’automatisation et la robotisation, la baisse des coûts de production est un phénomène inexorable. C’est donc l’utilité et la qualité du service qui deviennent stratégiques dans la définition d’un modèle d’affaires, pour que celui-ci soit rentable. Les usages des produits, la manière de consommer, d’acheter, tout cela est profondément modifié et cela dans tous les domaines.

C’est tout le rapport au produit qui est changé, parce que la transition iconomique casse la nécessité d’un lien de proximité et remet en cause le besoin de posséder. Les logiciels sont partout, nous sommes rentrés dans un monde ou même la production matérielle, même la matière, fait l’objet de programmation, lui permettant d’acquérir quasiment la même fluidité que l’information. La vitesse, l’accès permanent, le flux continu 24h/24, la réduction drastique des coûts de communication et de logistique [etc…] garantissent une hyper-fluidité qui favorise l’irruption de nouveaux intermédiaires ; ces grandes plateformes BtoB et BtoC qui deviennent les nouveaux courtiers de biens et de services. Exemples : Amazon ou le Bon coin.

Ces grandes plateformes sont désormais les pivots du système productif.

Elles acquièrent une puissance qui est liée à la taille des réseaux et à la masse d’information personnalisée qu’elles captent et maitrisent. La concentration de pouvoir, la capacité d’extraire de la valeur de ces plateformes, devient tellement importante que ces plateformes deviennent de véritables sur-traitants ! Ces sur-traitants trônent au sommet du système de production, au sommet de la distribution et l’information marketing, ce qui leur donne le moyen de capturer de la valeur grâce à cette rente informationnelle. Dans certaines activités, la baisse des coûts de fabrication est si forte que le cout marginal de production peut tendre vers 0. Il est d’ailleurs nul pour une production dématérialisée. On pense notamment aux produits d’information, comme par exemple, le transfert ou la duplication d’un fichier numérique.

C’est aussi vrai des services automatisés via les plateformes en réseau et d’un nombre croissant de produits manufacturés dont le coût de production va encore baisser drastiquement. Certaines entreprises sont tentées d’offrir gratuitement ce qui ne coûte rien ou presque rien.

Cela va poser des défis stratégiques redoutables pour les entreprises qui doivent trouver un moyen d’extraire de la valeur, de segmenter ce qui est payant, de ce qui est gratuit ou ce qui va être vendu très peu cher. C’est une question d’imagination qui sera à la portée des entreprises capables d’être innovantes. Dans un nombre croissant de secteurs, on subventionne le produit et on fait payer le service, ce qui est devenu le modèle dans la téléphonie mobile par exemple. Il faut alors que ce service soit d’une qualité parfaite tant sur le plan des plateformes électroniques que des interfaces humaines.

L’humain redevient très important ! Continue reading →